大家好，今天小编关注到一个比较有意思的话题，就是关于山姆水果拼多多的问题，于是小编就整理了2个相关介绍山姆水果拼多多的解答，让我们一起看看吧。
市值暴涨560亿Costco在中国能一直“火”吗？
这么多人去Costco是因为这个超市实在是太便宜了。举个例子茅台，外面卖3000+的，在Costco只卖1498，比算是5折优惠了。俗话说，“只要有钱赚的地方就有黄牛。”网上还整出现了黄牛和Costco的段子（如下图）
一天6个人，就能盈利12000元，平均一个人一天盈利2000块还留了2瓶白酒留着招待客人。这么高的利润很多黄牛都抢着干。广州天河有一家鲍师傅的店铺，店铺前面长期徘徊着很多黄牛，我听说这些黄牛只是每盒只增加5-6块钱的费用。这么低的利润都能养活一群黄牛，而Costco的利润有2000块，不知能够容下多少黄牛。这只是白酒的销售，Costco还卖奢侈品包包，可想而知，之后这里的黄牛有多少。
一家超市的“火”不能全都依靠着黄牛来支撑，还得要有客流量的。Costco开在了闵行，听说不是一个非常繁华的地方。但无所谓，中国大妈们需要的就是两个字“便宜”，只要是“便宜”再远的地方也可以解决。在广州我经常能看到有些大妈成群结队早上从地铁站的一头，坐到另一头，就是因为听说另一头的超市正在大减价。我相信不仅是广州的大妈，上海的大妈也会有这种情况，只要Costco足够便宜，就有一大群大妈每天到这里来买东西。
总结下，Costco能否在中国一直“火”？我觉得有两批人就够了，一个是黄牛，这些人以低卖高卖为为动力，挤进超市。另一批是中国大妈，这些人只要看到哪里便宜就会往哪里游走。而Costco正好能够满足这两批人的需求，估计它能够在中国过得很好。
8月27日，Costco进入中国大陆市场的第一家门店在上海闵行区开业，停车3小时，结账2小时，开业半天因客流过大不得不暂停当日下午的营业。
如此火爆的开业景象，也让投资者看好这家上市34年的公司。上海店开业当天，Costco股价应声大涨5%。
早在2014年10月，Costco正式宣布与阿里巴巴集团合作，入驻天猫商城，借电商平台之力将食品和保健品等自有品牌产品送进中国大陆市场。时隔5年后，Costco终于将它的会员制运营门店也带来了。
我们知道的是，在中国其实已经有两家会员制的超市入驻，一家就是山姆会员店，一家就是麦德龙。
而其中，麦德龙因为选址和其他一些问题，导致现在出现了明显下滑。而山姆则是靠着会员+优质+偏远、便宜的房租，至今在中国占有一席之地。
那么Costco自然吸取了经验，在中国获得了一个开门红。
我们可以看到的是Costco大部分的收益还是来自于会员的贡献，这是它的生财之道；
而留住会员，甚至吸引顾客的最大卖点就是它的性价比，无论是食品还是穿的、用的，几乎都比外面篇以上的一大截，这是它的吸流之道；
而对于留住客人的法宝，Costco所做到的就是低端消费市场，主打中高端市场，以优质的产品质量留住了客人，只是它留住顾客之道；
到目前，Costco上海店会员已经超过10万人。在Costco入华之前，名创优品叶国富、小米科技雷军、拼多多黄峥、股神巴菲特等大佬，都对Costco赞不绝口!!所以，我认为现在的Costco已经很好的区分了客户，定位了客户，未来在中国的前景确实很不错。
Costco在上海新开业的火爆，停车需要等位2-3个小时，结账又要排个吧小时，这与消费者赶新鲜和开业商家促销密切相关，商业手段猎新猎奇总有到头的一天，想想当年肯德基上海外滩店的盛景、家乐福、沃尔玛等等大卖场开业，哪家不是人头攒动？到头来新鲜感一过，黯然失色，但愿Costco不要步其后尘，拭目以待吧。
会一直火，具备了两点要素：第一，便宜，第二品质，另外一点重要的是会员制，开市客只要会员多，肯定不至于亏钱。比如山姆会员店，也是会员的，但价格确实贵，品质确实好，但毕竟不是大众消费，而开市客则是大众消费得起的。
零售增长趋势竟重合，零售巨头为何走上沃尔玛老路？
题主的问题，含义应该是寻求增长的零售业，为何走沃尔玛的老路？而在心理认为沃尔玛为代表的大卖场已经没落了。这个问题是要辩证统一来看的。
我们要清楚一点，所有的零售都离不开商业本质，这个本质就是用户体验，无论新零售还是传统零售，新零售唯一改良的就是数据驱动为基础，再加上人货场的重新排序。
因此驱动消费者购买的动因不仅仅是迎合消费者习惯的改变，最主要还是在场景中实现交易，这个场景包括线上线下，包括电商平台，也包括线下各种模式的实体店。
而在增长方面，当今的趋势就是线上线下融合，没有这个融合就没有双向引流，顾客体验的基础就不存在。如果前些年还在认为线上颠覆线下，那现在就是谁也离不开谁，离开谁都玩不转。
这些年电商对线下实体店的冲击有目共睹，做为原本快消品和民生消费的主战场，大卖场首当其冲。做为大而全一次购足的业态，品类管理一直是其优势。而现在，其中除了生鲜类，80%以上的预包装食品、清洁美妆、卫生用品等等几乎都在线上实现交易。
这几年大卖场也在不断调整和转型，重点是与各电商平台融合，甚至置换股权，主要目的就是线上和线下打通，实现互联网思维赋能。比如沃尔玛其中250家门店入住京东到家，双方相互参股，由于京东到家直接进入社区，沃尔玛前置仓的价值就出来了，这对大卖场业绩回暖很有帮助，并且已经有数据支持了。
沃尔玛不含今年近三年关掉了58件门店，但其中国区门店总数一直在440家左右，并没有想象的门店数量大减。因为去年沃尔玛总共开设了33家门店，其中8家惠选超市，4家山姆会员店、剩余21家大卖场，新开的大卖场数量与2018年内关店数量一致。而其关店的还有一个主要原因是20年商业物业大合同的到期加上现在的战略调整。其实无论国内外的大卖场品牌没什么区别，都在转型之路上，只不过有的不想做了，有的还在调整，有的抱团取暖。
前面提到未来的零售是线上线下融合的。线上一二线城市电商渗透率已达80%，除了三四线城市的争夺，流量已经到头。而线下流量相对成本要低，并且体验更好，如果上下融合，总体流量还会增长，当然是基于用户体验的场景构建。
我们现在看到的为了寻求增长，好像又回到老路其实是比较片面的。这其实是必然之路，因为两方面都有长短板，只有融合才能取长补短。每一个时代都存在这样的规律，这就好像在一滩水里倒入水泥粉，刚开始水还在上面，一段时间后水就渗透进去，经过融合搅拌最终成为一体，而变得更坚固。
1.整个零售市场已经开始从过去的蓝海市场变成红海市场，改革开放的市场红利开始慢慢消失，零售市场增速放缓。零售巨头同样面临市场红利消失问题。
2.现在零售巨头在面对互联网的兴起，销售渠道多元化，中国短期的整个b2c市场快速暴增，以阿里，京东，拼多多，云集等平台抢占零售份额。
3.随着今年房产兴起房租上涨，人工成本加剧，零售巨头成本增加，且毛利未明显提升，导致盈利能力下滑。
4.人才问题，零售人才更迭不足，人才培养及引进机制不足，营销模式未有明显改变，原有模式(如同样的DM传单发放效益变低，特价促销，商业路演等)遭遇消费者审视疲劳未能拉动整体营收成本变高！
综上所述，零售巨头已面临较大压力，增长空间必须转移如欠发达国家(柬埔寨，越南，朝鲜等)。
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